Ve zkratce

• K čemu to je. Poznáte, v jaké situaci se rozhodujete, a podle toho zvolíte postup. Cynefin rozlišuje pět situací: jasnou, komplikovanou, komplexní, chaotickou a neuspořádanou.
• Kdy po Cynefinu sáhnout. Před rozhodnutím, u kterého nevíte, jestli máte analyzovat, zkoušet, nebo prostě jednat.
• Kolik času zabere. Zařadit jeden problém trvá pár minut. Spornou situaci probírá tým klidně hodinu.
• Co k tomu potřebujete. Nic než rozhodnutí, které právě řešíte. Ve skupině se hodí tabule a schéma pěti situací.
• Autor. Dave Snowden, konec 90. let. Nejznámější popis napsal s Mary Boone pro Harvard Business Review v listopadu 2007 pod názvem A Leader's Framework for Decision Making →
• Licence. Wiki cynefin.io je pod Creative Commons BY-SA 4.0, pokud u stránky nestojí jinak. Název Cynefin je ochranná známka The Cynefin Company. →

Kdy po Cynefinu sáhnout

Kolega přijde s tím, že potřebujete nový zdroj příjmů.

Objednáte analýzu trhu, spustíte pár pokusů, nebo svoláte poradu? Odpověď se liší podle situace, ve které jste. Bez toho hádáte.

Tři poradci vám dali tři různé odpovědi.

V komplikované situaci se experti shodnou. Když si odporují, odpověď zatím nikdo nezná a analýzou ji nevytáhnete. Přestaňte kupovat další názor a rozdělte rozhodnutí na několik levných pokusů, u kterých předem víte, co bude znamenat úspěch.

Analyzujete něco, co se pod rukama mění.

Studie je hotová za tři měsíce a mezitím se změnilo zadání. To není chyba analytika, to je špatně zvolený postup. Zkraťte smyčku na týdny a jednejte podle prvních signálů, ne podle závěrečné zprávy.

Každý problém řešíte stejně.

Někdo svolá workshop, jiný objedná analýzu, další vydá pokyn. Návyk sedí na jednu situaci z pěti a na zbylých čtyřech vás stojí peníze.

Nevíte, co se vlastně děje.

Po restrukturalizaci, po spojení dvou firem, v prvních týdnech v nové roli. Problémů máte hromadu a netušíte, které jsou technické, které kulturní a které strategické.

Čím se Cynefin liší od dělení na jednoduché a složité

Většina lidí třídí problémy na dvě hromádky. Jednoduché uděláme hned. Složité si vyžádají víc času, víc lidí a experta.

Ta škála měří jedno: kolik to dá práce. Cynefin se ptá jinak. Existuje mezi příčinou a následkem vztah, který se dá dopředu zjistit?

Z jiné otázky plynou tři rozdíly:

„Složité“ slepí dvě různé situace.

V komplikované situaci vás další analýza dovede k odpovědi. V komplexní ji jen prodraží, protože odpověď zatím neexistuje. Zvenku vypadají stejně, chovají se opačně.

Na škále chybí chaos.

Krize není velmi složitý problém. Nemá řešení, které byste vymysleli, má jen další krok, kterým ji zastavíte. Kdo v ní hledá nejlepší variantu, ztrácí čas, který nemá.

Na škále chybí místo pro „nevím“.

Nejnebezpečnější stav není složitý problém. Je to situace, u které jste si jistí, že ji znáte, a mýlíte se.

MBA programy a poradenské firmy učí hlavně analytické nástroje, tedy nástroje pro komplikované situace. Řada byznysových rozhodnutí je přitom komplexních – a tam analýza selhává.

Jak Cynefin funguje

1. Vyberte jedno rozhodnutí.

Ne celý projekt. Projekt bývá poskládaný z několika situací naráz: úklid po směně je jasná situace, přestavba prostoru komplexní. Když zařadíte projekt jedním razítkem, zařadíte ho špatně.

2. Zeptejte se na příčinu a následek.

Je vztah zřejmý a všichni ho znají? Existuje, ale musíte ho vydolovat analýzou? Nebo ho uvidíte teprve zpětně, a příště platit nemusí?

3. Ověřte si to dvěma signály.

Shodují se experti? V komplikované situaci vám dva poradci dají podobnou odpověď, v komplexní si odporují. A závisí výsledek na chování mnoha lidí, které neřídíte? Pak jste v komplexní situaci.

4. Zvolte postup podle situace.

Jasná → postupujte podle checklistu. Komplikovaná → nechte experta analyzovat. Komplexní → provádějte levné, rychlé a hrubé sondy. Chaotická → udělejte, co je potřeba pro stabilizaci.

5. Rozložte, co se zařadit nedá.

Neuspořádaná situace není verdikt, je to přechodový stav. Rozeberte celek na menší problémy a typ situace přiřaďte každému zvlášť. Většinou zjistíte, že jsou mezi nimi všechny čtyři.

Zařazení platí pro tuhle situaci a pro tuhle chvíli. Když se situace pohne, zařaďte znovu.

Kde se rozhodování podle situace nejčastěji láme

Komplexní situaci řešíte jako komplikovanou.

Najmete experta, zaplatíte analýzu, zavedete řešení – a nezabere to. Analytické nástroje se učí nejvíc, tak po nich saháme. Jenže v komplexní situaci není co analyzovat. Expert řekne svůj názor, vy potřebujete rychle projít a zavrhnout slepé cesty. Vyměňte studii za sérii malých pokusů.

Zařadíte celý projekt jedním razítkem.

Projekt skoro nikdy nesedí do jedné situace. Přidat skříňku na míru je komplikované, přestavět prostor tak, aby se lidé vraceli, komplexní, úklid po směně jasný. Zařazujte jednotlivá rozhodnutí, ne projekt.

Sklouznete ke svému návyku.

Každá situace přitahuje jiný typ lidí a každý z nás si na jedné z nich vypěstoval návyk. Správce procesů chce standardizovat, i když je potřeba experimentovat. Expert chce analyzovat, i když je nutné jednat. Facilitátor chce vyjednávat, i když stačí projít checklist.

Zůstanete v chaosu.

Krize se řídí rychle a bez diskuse a někomu takové řízení sedne natolik, že si další krize vyrábí. Chaotická situace má jediný cíl: vystoupit z ní. Když v ní firma žije měsíce, vyhovuje to někomu uvnitř.

Neuspořádanou situaci nepřiznáte.

Přiznat, že nevíte, v jaké situaci jste, vypadá jako slabost. Je to naopak jediná cesta ven. Dokud stav nepojmenujete, sáhnete po postupu, který znáte – a ten sedět nebude.

Co k tomu potřebujete vědět

Jasná.

Vztah mezi příčinou a následkem je zřejmý a ověřený postup zná každý. Zákazník reklamuje vadné zboží, máte reklamační řád. Nový člověk potřebuje účty, existuje checklist. Postupujte podle toho a nevymýšlejte to znovu.

Komplikovaná.

Vztah mezi příčinou a následkem existuje, ale není vidět. Potřebujete experta. Web má nízké konverze – analytik se podívá do dat, najde problém, designér navrhne řešení. Vybíráte technologii – správných odpovědí je víc a někdo zkušený je musí vyhodnotit. Tady se vyplatí analýza a odbornost.

Komplexní.

Příčinu a následek dopředu nepředvídáte. Zpětně si řeknete, že už to chápete, jenže ten samý vzorec se příště opakovat nemusí, protože systém se mění. Snowden tomu říká retrospective coherence. Komplexní systém pochopíte jen tím, že do něj zasahujete a sledujete, co se stane. Vstup na nový trh. Změna firemní kultury. Nový produkt, u kterého nevíte, co lidé potřebují. Analýzu tady vyměňte za malé a levné pokusy: některé vyjdou, většina ne a vy podle výsledků měníte směr.

Chaotická.

Žádný vztah mezi příčinou a následkem. Krize. Cílem je z ní vystoupit. Jakmile situaci stabilizujete, přesouváte se do komplexní, kde teprve hledáte vzorce a stavíte dlouhodobé řešení. Dodavatel ze dne na den zkrachoval. Výpadek e-shopu v největší špičce. Jednáte podle svého nejlepšího vědomí a svědomí a důsledky zjišťujete potom. Když v chaosu zůstáváte dlouho, něco je zásadně špatně.

Neuspořádaná.

Nevíte, ve které ze čtyř situací jste. Buď víte, že nevíte – to je aporie a použitelný výchozí bod. Nebo si myslíte, že svoji situaci znáte, a přitom to neplatí. Ta druhá je nejnebezpečnější stav ze všech: lidé sáhnou po přístupu, který mají nejradši, bez ohledu na to, co situace potřebuje. Nejdřív si přiznejte, že nevíte. Pak celek rozložte.

Kde se učit dál

Od autora metody

Dave Snowden, Mary Boone, „A Leader's Framework for Decision Making“ – Harvard Business Review, listopad 2007. Nejčtenější úvod do Cynefinu a text, kterým se rámec dostal mimo úzký okruh.

cynefin.io – wiki, kterou spravuje Cynefin Centre. Nejpodrobnější popis rámce i jeho vývoje. Materiály pod licencí Creative Commons BY-SA 4.0.

Dave Snowden a kolektiv, Cynefin – Weaving Sense-Making into the Fabric of Our World – Cognitive Edge, 2020. Kniha ke 21 letům rámce. Popisuje i to, jak se schéma v čase měnilo.

Field guide to managing complexity (and chaos) in times of crisis – příručka pro rozhodování v krizi, kterou Cynefin Centre napsalo s vědeckým útvarem Evropské komise. Volně ke stažení na cynefin.io.

Od nás

Nástroje leaderů – modely, frameworky, mapy → Cynefin mezi čtyřmi nástroji, které Jan Řezáč používá nejčastěji.

Strategie prakticky → Cynefin zasazený do tří strategických cyklů, vedle Wardleyho map, 7 Powers a Weekly Business Review.

Podle situace se rozhodujeme i přímo u klientů, jako součást strategických workshopů →