Ve zkratce

• K čemu to je. Najdete jedno místo, které drží výkon celé firmy – bottleneck – a přestanete rozdělovat peníze rovným dílem mezi projekty, které s ním nic neudělají.
• Kdy po továrně sáhnout. Pracujete na desítkách věcí zároveň a obrat se nehýbe.
• Kolik času zabere. Pět fází nakreslíte za půl hodiny. Doplnit k nim čísla trvá dýl a záleží na tom, co dnes měříte.
• Co k tomu potřebujete. Vlastní metriku pro každou z pěti fází. Když ji nemáte, začněte odhadem a doměřte.
• Autor. Teorii omezení popsal Eliyahu M. Goldratt v roce 1984 v byznysovém románu The Goal. Na cestu zákazníka ji přenesl Ash Maurya v knize Scaling Lean (2016) pod názvem Customer Factory.

‍

Kdy po továrně sáhnout

Děláte spoustu věcí a čísla stojí.

Nový web, kampaň, redesign nabídky, nový produkt. Většina těch projektů nemíří tam, kde vás to skutečně brzdí.

Chcete nový web, ale neumíte říct proč.

„Chceme poptávky.“ „Takže jich dnes chodí málo?“ „Přesně tak.“ „Kde je problém?“ Ticho. Řešení je vybrané dřív, než kdokoliv pojmenoval problém.

Zákazníci přicházejí a stejně rychle odcházejí.

Akvizice běží, obrat neroste. Otázka nezní, kolik lidí přivedete, ale kolik se jich vrátí.

Chystáte se utratit větší peníze.

Věrnostní program, výkonnostní kampaň, dva lidé do obchodu. Než to podepíšete, potřebujete vědět, jestli je slabina opravdu tam.

Všichni jsou vytížení a obrat se nehýbe.

Obchod honí svá čísla, marketing optimalizuje kampaně, provoz zvyšuje efektivitu. Každé oddělení odvádí dobrou práci pro sebe.

Čím se to liší od optimalizace všeho najednou

Běžný postup je zlepšovat všechno naráz. Každé oddělení má svoje metriky, každé si svoje číslo zlepší a obrat firmy stojí na místě.

Systém je tak silný jako jeho nejslabší článek.

Zrychlení kterékoliv jiné fáze se do výsledku nepromítne. Zlepší metriku jednoho oddělení a tam to skončí.

Osmdesát procent energie jde na jedno místo.

Ne rovným dílem na pět front. Jakmile je bottleneck pryč, hledáte další.

Rezerva není plýtvání.

Bottleneck má jet naplno, zbytek systému má mít volnou kapacitu. To odporuje všemu, co se o efektivitě běžně učí, a přesně proto to většina firem nedělá.

Přisypat do akvizice je nejdražší možná odpověď.

Když zákazníci odcházejí rychleji, než je přivádíte, další kampaň ten propad jen zdraží. Nejdřív spočítejte, kde lidi ztrácíte, teprve pak kupujte nové.

Jak továrna funguje?

1. Najděte bottleneck.

Projděte pět fází a k oběma stranám každého přechodu si napište číslo. Hledáte největší propad, tedy místo, kde se zákaznická cesta nejvíc ztenčí. Bez metrik to nepůjde. Odhad je lepší než dojem a měření je lepší než odhad.

2. Zamyslete se, čím to je.

Než utratíte první korunu, odpovězte si na jednu otázku: je problém v tom, jak pracujete, nebo v tom, co prodáváte? Nesbíráte kontakty a nepřipomínáte se, nebo zákazník váš produkt prostě častěji nepotřebuje? Goldratt k tomu dodává, že bottleneckem bývá pravidlo, ne stroj. Důvody pro jeho zavedení dávno zmizely, pravidlo zůstalo.

3. Podřiďte bottlenecku všechno ostatní.

Ostatní fáze mají řešení podporovat, ne ho ignorovat. Marketing začne mluvit se stávajícími zákazníky, obsluha začne sbírat kontakty, celý tým pracuje na jednom problému. Tohle je nejtěžší krok a většina firem ho přeskočí.

4. Teprve teď investujte peníze.

Kam a jak, to plyne z odpovědi na krok 2. Když je problém v tom, jak pracujete, opravujete provoz. Když je v tom, co prodáváte, měníte nabídku.

5. Vraťte se na začátek.

Vyřešený bottleneck se přesune jinam. Zvedne se retence a začne chybět oslovení. Změníte nabídku a máte jinou ekonomiku celé továrny. Goldratt k tomuto kroku přidává varování: zvyky, struktury a pravidla, která jste zavedli kvůli původnímu bottlenecku, se snadno stanou tím novým.

Většina manažerů začíná krokem 4.

Kde se to nejčastěji láme

Začíná se u peněz.

„Potřebujeme kampaň, věrnostní program, víc lidí.“ Kroky 1 až 3 se přeskočí a peníze skončí mimo bottleneck. Zlepší se metrika jednoho oddělení, výkon firmy ne.

Bottleneck se hádá.

Bez čísel u každé fáze si ho každý vybere podle svého oddělení. Obchod ukáže na marketing, marketing na produkt, produkt na obchod. Pět odhadnutých čísel tuhle debatu ukončí za odpoledne.

Retence se řeší tam, kde ji kategorie nedovolí.

V House of Řezáč jde dnes většina projektů pro e-commerce do aktivace a příjmů, protože právě tam u malých e-shopů bývá největší propad. Věrnostní program v akvizičním byznysu je drahý způsob, jak nezměnit nic.

Hledá se jeden bottleneck pro celou firmu.

Velká firma není jeden systém, ale soustava systémů. Každá služba má vlastního zákazníka a vlastní bottleneck. Někdy je bottleneckem sdílená komponenta: jeden interní tým, který blokuje pět produktů najednou.

Skončí se u prvního vyřešeného bottlenecku.

Jakmile ho odstraníte, přesune se jinam. Odstranili jste ho AI nástrojem? Pak je nejspíš na seniorovi, který musí zadávat a kontrolovat, co AI vyrobí.

Co k tomu potřebujete vědět

Pět fází a metrika ke každé z nich. Metriky si nastavte vlastní, obecné číslo vám bottleneck neukáže.

1 – Oslovení

Lidé se o vás dozvědí. Kolik lidí o vás ví? Kolik jich projde kolem, kolik vás najde ve vyhledávání, jaký je dosah na sítích?

2 – Aktivace

Lidé se nadchnou a řeknou si „to potřebuju“. Kolik z nich si sjedná schůzku, prohlédne nabídku, přidá věci do košíku?

3 – Platba

Lidé poprvé vytáhnou peněženku. Kolik objednávek máte za den, jaká je průměrná útrata, kolik lidí objedná z těch, kteří přišli?

4 – Retence

Lidé se vrátí. Jaký podíl zákazníků přijde podruhé, kolik jich přijde třikrát a víc, jak často chodí?

5 – Doporučení

Lidé o vás řeknou dalším. Kolik zanechají recenzí, co odpovídají na otázku „Jak jste se o nás dozvěděli?“.

Podívejte se i na svůj režim. Kevin Hillstrom rozlišuje tři podle podílu zákazníků, kteří do roka nakoupí znovu. Pod 40 % jste v akvizičním režimu a růst přijde jen ze shánění nových lidí. Mezi 40 a 60 % jste v hybridním, kde máte víc pák najednou. Nad 60 % jste v retenčním a růst přijde z toho, že stávající zákazníci nakupují častěji.

Režim odpovídá tomu, co prodáváte a jak často to zákazník potřebuje. Dealer aut s pětiprocentní návratností nedělá nic špatně. Když prodáváte věci na pět let dopředu, váš bottleneck bude vždycky v oslovení, aktivaci, platbě nebo doporučení – a věrnostní program je vyhozená koruna.

Kde se učit dál

Od autora metody

Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox, The Goal: A Process of Ongoing Improvement – North River Press, 1984. Původní román, ve kterém teorie omezení vznikla.

Pět kroků teorie omezení → Shrnutí celého postupu v angličtině.

Ash Maurya, Scaling Lean – 2016. Továrna na zákazníky a metriky pěti fází. Nástroje Lean Stacku najdete na leanstack.com pod licencí Creative Commons BY-SA 3.0.

Kevin Hillstrom, blog.minethatdata.com – akviziční, hybridní a retenční režim v číslech z e-commerce.

Od nás

Válka e-shopů → Továrna na zákazníka u malého e-shopu a proč investice do zákaznické zkušenosti nezvedne všechny čtyři fáze stejně.

Válka e-shopů II → Strategie pro e-shop s dlouhodobou výhodou: zákaznický výzkum, značka, komunikace a práce se zákaznickými daty.

Záznam webináře Válka e-shopů → Hodina o tom, jak se mění situace malých prodejců a kde jim mizí zákazníci.