Ve zkratce

• K čemu to je. Poznáte, jak daleko dopředu se právě rozhodujete, a podle toho sáhnete po správném nástroji. Rozhodnutí na roky se dělá jinak než rozhodnutí na příští týden.
• Kdy po strategickém cyklu sáhnout. Dřív než po kterémkoliv jiném strategickém nástroji. Cyklus říká, který z nich je na řadě.
• Kolik času zabere. Zařadit jedno rozhodnutí do cyklu je otázka minuty. Rozdělit rytmus celé firmy do 3 cyklů zabere s vedením jedno odpoledne.
• Co k tomu potřebujete. Seznam rozhodnutí, která máte před sebou, a svůj kalendář za poslední 4 týdny.
• Autor. Jan Řezáč.

Kdy po strategickém cyklu sáhnout

Chystáte se použít strategický nástroj a nevíte který.

Wardleyho mapy, Cynefin, 7 Powers, sondy. Každý z nich odpovídá na jinou otázku a mimo svůj cyklus vám neřekne nic užitečného.

Strategii máte hotovou a nikdo podle ní nerozhoduje.

Dokument existuje, porady o něm proběhly a v pondělí ráno se stejně řeší, co hoří. Strategie, která nesestoupí do dnů a týdnů, zůstane prezentací.

Celá vaše strategická práce je roční plán.

Jednou za rok se sejde vedení, rozdělí rozpočet a dvanáct měsíců se podle toho jede. Mezitím se trh posune jinam.

Za poslední měsíc jste jen odbavovali.

Školení, poptávky, papíry na úřad. Práce ve firmě spolkla veškerý čas a na firmě nepracoval nikdo.

Trh se pod vámi pohnul.

Přišla technologie, díky které zvládne totéž co vy skoro kdokoliv. Otázka „co s tím“ má tři různé odpovědi podle toho, na jak dlouho se rozhodujete.

Čím se strategický cyklus liší od strategického plánu

Většina firem má strategii v jednom dokumentu a v jednom horizontu. Napíše se na tři až pět let, schválí se a založí do šuplíku. Za rok už neodpovídá situaci a nikdo ho odtamtud nevytáhne.

Cíl není strategie.

„Zvýšíme obrat o 20 %“ říká, kam chcete dojít. Neříká, jak se tam dostanete a čeho se kvůli tomu vzdáte.

Plán není strategie.

Plán je seznam aktivit v čase. Bez plánování nic nedoručíte, jenže pětiletý plán v době rychlých změn drží směr i tehdy, když se podmínky změnily.

Vize, mise a hodnoty nejsou strategie.

„Jsme lídři v udržitelných řešeních s důrazem na lidi a kvalitu.“ Taková věta neřekne, proti komu hrajete ani co uděláte jinak než konkurence.

Strategie je sada náročných, vzájemně propojených rozhodnutí, která vám dávají výhodu oproti ostatním.

Náročných proto, že fungovat může víc cest a volbou jedné se vzdáváte všech ostatních.

Rozhodnutí se ale nedělají naráz ani ve stejném rytmu. Jedno vydrží roky, druhé kvartál, třetí týden. Proto 3 cykly.

Jak strategický cyklus funguje

1. Pojmenujte rozhodnutí, které máte před sebou.

Ne téma, ne projekt, ne cíl. Rozhodnutí: mezi čím vybíráte a co tím pádem dělat nebudete. Dokud to nemáte na papíře, není co zařadit.

2. Zařaďte ho podle dosahu.

Ptejte se, jak dlouho ponesete následky. Roky? Dlouhodobý cyklus. Kvartál až rok? Střednědobý. Dny a týdny? Krátkodobý. Stejné téma se objeví ve všech třech: značku stavíte roky, kampaň měníte za kvartál, dnešní příspěvek řešíte za hodinu.

3. V dlouhodobém cyklu rozhodněte, čím se ubráníte konkurenci.

Klíčová otázka zní: co je naše dlouhodobá konkurenční výhoda? Jádrem je příkop, který vás ochrání před konkurenčním bojem a před substituty. Není to dlouhodobý plán. Je to jedno náročné rozhodnutí, na kterém pak roky pracujete. Nástroje: Wardleyho mapy → pro terén a jeho pohyb, 7 Powers → pro výběr hradby a Živí a mrtví hráči → pro odhad, kdo z konkurentů dokáže na váš tah zareagovat.

4. Ve střednědobém cyklu vyberte, co změníte do roka.

Klíčová otázka zní: které strategické změny mají prioritu? Jak změníte svoji práci, které kompetence posílíte, co změníte směrem k zákazníkům. Smyslem je nedávat peníze a čas do projektů, které vaši pozici nezlepší ani o kousek. U velkých firem jde hlavně o čas, protože promrhaný rok nikdo nevrátí. U malých a středních jde o peníze. Nástroje: Zákaznický výzkum → pro to, co se mění u lidí tam venku, Wardleyho mapy → pro terén, Wardleyho principy → pro kondici týmu a Továrna na zákazníky → pro bottleneck, který drží výkon celé firmy.

5. V krátkodobém cyklu zlepšete svoji pozici tento týden.

Klíčová otázka zní: co máme dělat právě teď, abychom na tom byli lépe? Tady se z rozhodnutí stává práce. Odbavené školení pozici firmy na trhu nezlepší, zato zlepšení vlastního fungování o 1 % týdně dá za rok jinou firmu. Nástroje: Cynefin → a Real Options → pro rozhodování v nejistotě, Závazky a investice → pro rozlišení kroku, který se dá vzít zpět, Sondy → pro ověření nápadu v malém a rychle, Ideal Present Canvas → pro práci z přítomnosti a Weekly Business Review → pro týdenní čtení metrik.

6. Držte všechny 3 cykly v chodu naráz.

Samotný dlouhodobý cyklus vám nepomůže: rozhodnutí zůstane na papíře. Samotný krátkodobý taky ne: budete se zlepšovat směrem, který si nikdo nevybral. Každý cyklus má vlastní rytmus a vlastní místo v kalendáři.

Cíle si nastavujete v každém ze 3 cyklů, takže Letové hladiny cílů → patří do všech.

Kde se strategická práce nejčastěji láme

Všechno se schová do dlouhodobého cyklu.

Strategie se udělá jednou za pět let, pověsí se na zeď a tím to hasne. Zbylé dva cykly nikdo neotevře, takže rozhodnutí nikdy nesestoupí do práce. Postupujte opačně: nejdřív si vyhraďte týdenní rytmus pro krátkodobý cyklus, teprve pak řešte příkop.

Operativa spolkne krátkodobý cyklus.

Hodina týdně na práci na firmě vypadne z kalendáře jako první, protože nic nehoří. Otevřete si kalendář a spočítejte, kolik hodin jste za poslední 4 týdny strávili prací na firmě. Číslo bývá nula.

Vybere se rozhodnutí, které nebolí.

Příjemná strategie většinou znamená, že jste si nic neořezali. V House of Řezáč jsme se rozhodli nemít v týmu programátory a postupně přestat dělat velké weby na míru. Ani jedno nebylo příjemné a obojí zavřelo cesty, které jsme do té doby měli otevřené.

Rozhoduje jeden člověk.

Náročná rozhodnutí potřebují oponenturu a nesouhlas. Lidé, kteří odkývou každý váš příběh, vám dodají klid a nic víc. Nechte si rozhodnutí rozstřílet dřív, než ho vyslovíte jako hotové.

Kde se učit dál

Zdroje, na kterých rámec stojí

Roger L. Martin, A. G. Lafley, Playing to Win: How Strategy Really Works, Harvard Business Review Press, 2013 – odsud pochází definice strategie jako sady náročných propojených rozhodnutí.

Michael E. Gerber, Podnikatelský mýtus, Management Press, 1997 – rozlišení práce ve firmě a práce na firmě.

Simon Wardley, Wardley Maps – stabilita, zlom a zázrak (v originále peace, war, wonder) a proč jde přechod na komoditu vidět roky dopředu. Volně na medium.com/wardleymaps pod licencí Creative Commons BY-SA 4.0.

Od nás

Strategie a operativa → Strategie jako každodenní rozhodování, které mění vaši pozici na trhu.

Máte pětiletý plán? To je nebezpečný dokument → Proč dlouhý plán svazuje myšlení v době, kdy se pravidla mění každé tři měsíce.

Manažerská intuice → Proč strategická rozhodnutí nedělá jeden člověk podle pocitu.

Průvodce Strategie prakticky → Tři cykly vedle Wardleyho map, 7 Powers, Cynefinu a Weekly Business Review.